مهندسی مجدد
مهندسي مجدد چيست ؟
هر سازمان و يا شركت ، يك نهاد اجتماعي است كه مبتني بر هدف بوده و داراي سيستمهاي فعال و هماهنگ است و با محيط خارجي ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامي كه محيط نسبتا باثبات بود بيشتر سازمانها براي بهره‌برداري از فرصتهاي پيش‌آمده به تغييرات تدريجي و اندك اكتفا مي‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنيا سازمانها دريافته‌اند كه تنها تغييرات تدريجي راهگشاي مشكلات كنوني آنان نيست و گاهي براي بقاي سازمان لازم است تغييراتي به صورتي اساسي و زيربنايي در سازمان ايجاد شود . امروزه در سراسر دنيا اين تغييرات انقلابي را با نام مهندسي مجدد مي شناسند ؛ مهندسي مجدد (BPR) روندي است كه در آن وظيفه‌هاي فعلي سازمان جاي خود را با فرايندهاي اصلي كسب‌وكار عوض كرده و بنابراين ، سازمان از حالت وظيفه‌گرايي به سوي فرايند‌محوري حركت مي‌كند . همين امر موجب سرعت بخشيدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزينه‌ها و درنتيجه رقابتي‌تر شدن سازمان مي‌گردد .
مهندسي‌مجدد يعني‌آغازي‌دوباره ، فرصتي‌ديگر براي‌بازسازي‌فرايندها و دوباره‌سازي‌روشهاي‌كار . مهندسي‌دوباره‌به‌معناي‌كنار گذاشتن‌بخش‌بزرگي‌از دانش‌و يافته‌هاي‌صدسال‌اخير مديريت‌صنعتي‌و شكستن‌فرضيات‌و قواعد قبول‌‌شده‌داخل‌سازمان است . در اين‌رويكرد ، روش‌انجام‌كار در دوره‌توليد انبوه و عنوانهاي‌كهن‌و ترتيبات‌سازماني‌گذشته‌همچون بخش‌بندي‌اداره ، شرح‌وظايف ، و استانداردسازي از اهميت‌مي‌افتند ؛ آنها ساخته‌دوره‌اي‌هستند كه‌ديگر سپري‌شده‌است .اساس‌مهندسي‌مجدد بر بررسيهاي‌مرحله‌اي‌و حذف‌مقررات‌كهنه‌و تصورات‌بنياديني‌استوار است‌كه‌زمينه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنوني‌اند . اكثر شركتها انباشته‌از مقررات‌نانوشته‌اي‌هستند كه‌از دهه‌هاي‌پيشين‌بر‌جا مانده‌اند . اين‌مقررات‌بر پايه‌فرضهايي‌درباره‌فناوري ، كارمندان و اهداف سازمان‌به‌‌وجود آمده‌اند كه‌ديگر كاربردي‌ندارند ؛ تا هنگامي‌كه‌اين‌شركتها اينگونه‌مقررات‌را از سر خود باز نكنند هرگونه‌بازسازي‌و نوسازي‌بي‌تاثير بوده‌و همانند گردگيري‌ميز و صندليها در ساختمانهاي‌ويرانه‌خواهد بود .
مهندسي‌مجدد عبارت‌است‌از بازانديشي‌بنيادين‌و ريشه‌اي‌فرايندها براي‌دستيابي‌به‌پيشرفتي‌شگفت‌انگيز در معيارهاي‌حساسي‌چون‌كيفيت‌و سرعت‌خدمات . اگر تنها يك‌سرانجام‌غيرقابل‌‌قبول‌وجود داشته‌باشد آن‌است‌كه‌همه‌شركتها و سازمانها و از جمله‌دولتها امروزه‌ناچارند كه‌خود را از نو تعريف‌كنند . نيروهاي‌زيربنايي‌نقش‌آفرين‌كنوني‌روشن‌تر از آن‌هستند كه‌دست‌از آينده‌بردارند . سازمانهاي‌تازه ، شركتهايي‌خواهند بود كه‌به‌طور مشخص‌براي‌بهره‌برداري‌در جهان‌امروز و فردا طراحي‌مي‌شوند و نهادهايي‌نيستند كه‌از يك‌دوران‌اوليه‌و باشكوه‌كه‌ربطي‌به‌امروز ندارند انتقال‌يابند .
در مهندسي مجدد اعتقاد براين است كه مهندسي مجدد را نمي‌توان با گامهاي كوچك و محتاط به اجرا درآورد . اين قضيه همان قضيه صفر يا يك است ؛ به عبارت ديگر يا تغييري تحقق نيابد و يا در صورت تحقق از ريشه و بنيان تغيير حاصل گردد . مهندسي مجدد به اين معنا نيست كه آنچه را كه از پيش وجود دارد ترميم كنيم يا تغييراتي اضافي بدهيم و ساختارهاي اصلي را دست نخورده باقي بگذاريم ؛ مهندسي مجدد يعني از نقطه صفر شروع كردن ، يعني به كنار نهادن روشهاي قديمي و افكندن نگاهي نو به كار .
مهندسي مجدد در پي اصلاحات جزيي و وصله‌كاري وضعيت موجود و يا دگرگونيهاي گسترشي كه ساختار و معماري اصلي سازمان را دست‌نخورده باقي مي‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسي مجدد در پي آن نيست كه نظام موجود را بهبود بخشيده و نتيجه كار را بهتر كند . مهندسي مجدد به معناي ترك كردن روشهاي ديرپا و كهنه و دستيابي به روشهاي تازه‌اي است كه براي توليد كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتري لازم هستند . شركتها بايد از خود بپرسند اگر با آگاهيهاي گسترده امروزي و در اختيار داشتن فناوريهاي نوين مي خواستيم شركتي برپا كنيم ، آنرا چگونه مي‌ساختيم .
مهندسي مجدد را با نامهاي متفاوتي مي‌توان شناخت ، نامهايي از قبيل طراحي مجدد فرايندهاي اصلي (كالپان و مورداك) ، نوآوري فرايندي (داونپورت) ، طراحي مجدد فرايندهاي كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكي) ، مهندسي مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپي) ، طراحي مجدد ريشه‌اي (جوهاتسون) و معماري مجدد سازمان (تالوار) همگي از نامهايي هستند كه مقوله مهندسي مجدد را معرفي كرده‌اند .
پس چنانچه از ما خواسته شود تعريف كوتاهي از مهندسي مجدد به عمل آوريم پاسخ مي‌دهيم :
همه چيز را از نو آغاز كردن .
در گام آتي از تاريخچه مهندسي مجدد خواهيم گفت ...
گام سي و هفتم
تاريخچه مهندسي مجدد به چه زماني باز مي‌گردد ؟
پيش‌زمينه مهندسي مجدد طرح مطالعاتي مديريت در دهه نود دانشگاه انستيتوي تكنولوژي ماساچوست (MIT) بوده است . مايكل همر نخستين نظريه‌پردازي است كه مفهوم مهندسي مجدد را مطرح كرد ؛ او با مقاله اتوماسيون كارساز نيست ، فعاليتهاي زايد را حذف كنيد ، در مجله Harvard Business Review در سال 1991 ، مهندسي مجدد را به جهان دانش مديريت معرفي كرد . سپس كتاب مهندسي مجدد ، منشور انقلاب سازماني را با كمك جيمز چمپي در سال 1993 نوشت و مهندسي مجدد را در قالب يك تئوري تشريح كرد .
مهندسي مجدد مشهورترين و جنجال برانگيزترين نظريه مديريتي در طول سالهاي اخير بوده است . مهندسي مجدد ، اصل مشهور و چندصدساله تقسيم كار آدام اسميت را به‌آساني نقض نمود . مباحث بسياري پيش از سال 1991 در خصوص بازسازي سازمان و مديريت مطرح بود مثل بهبود سازمان مديريت ، مديريت تغيير ، كايزن ، مديريت كيفيت فراگير ، نوآوري و ... كه مديران و نظريه‌پردازان مديريت را به خود مشغول كرده بود ؛ اما آنچه كه مهندسي مجدد را از ساير متدهاي مديريتي پيش از خود متمايز ساخت و آنرا به عنوان يك تئوري انقلابي در سازمانها و مباحث مديريتي مطرح كرد شيوه بديع مهندسي مجدد بود كه براساس بررسي و اصلاح فرايند طرح‌ريزي مي‌شد .
در گام آتي شماري از ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد را برخواهيم شمرد ...
گام سي و هشتم
ويژگيها و مزاياي مهندسي مجدد كدامند ؟
در تعريف مهندسي مجدد از اهميت كاركردي آن و نقش رو به گسترش مهندسي مجدد در دنياي امروز سخن گفتيم ؛ در اين گام چند نمونه از مزايا و ويژگيهاي مهندسي مجدد را برمي‌شمريم :
1- يکپارچگي مشاغل : اساسی‌ترين وجه مشترکي که در اثر مهندسي مجدد پيدا می‌شود حذف خط مونتاژ است . بسياري از مشاغل و وظايف مشخص گذشته در هم ادغام و يکي می‌شوند . در همه سازمانهايي که به مهندسي مجدد دست می‌زنند وظايف جداگانه خدمت به مشتري ، در يک پست گرد آمده و مسئول مشخصي در آن مشغول به کار مي‌شود.
2- کارمند‌محوري : شرکت‌هايي که مهندسي مجدد را بکار بسته‌اند فرايندهاي کار را نه تنها به صورت افقي بلکه به صورت عمودي به يكديگر فشرده‌اند . فشردگي عمودي ساختار شرکت بدين معنيست که کارکنان شرکت ، ديگر نياز ندارند تا مانند گذشته براي کسب تکليف همواره به سوي بالاي هرم مديريت بنگرند . اينک فرايند کار در دستيابي به تاخير کمتر ، هزينه کمتر ، پاسخ‌گويي بهتر و سريعتر به مشتري و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئوليتهاشان خلاصه مي‌شود .
3- جريان طبيعي فرايندها : مهندسي مجدد سبب می‌شود تا روند طبيعي پيشرفت کار ، جايگزين دستورهاي ساختگي و از پيش‌نهاده ، شود . اين امر موجب می‌گردد که چندين مرحله همزمان با هم پيش روند ؛ همچنين زمان‌هاي تلف شده ميان پايان يک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد .
4- ارجاع منطقي امور : ويژگي مهندسي مجدد عبور کار از مرزهاي سازماني است ، در سازمانهاي سنتي ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسي مجدد ارتباط بين فرايند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود .
5- کاهش بازرسي و کنترل : مهندسي مجدد به جاي کنترل دقيق کارهاي در حال اجرا به بازرسي نهايي پرداخته و موارد جزئي را ناديده می‌گيرد . اين نظام بازرسي و کنترل بيش از پيش‌گيري از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزينه ، به هدف نهايي کنترل کمک می‌نمايد .
6- کاهش موارد اختلاف : يکي ديگر از امتيازهاي مهندسي مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در اين فرايند ، تماسها و دريافت اسناد گوناگون از بيرون به کمترين اندازه می‌رسد و در نتيجه امکان ايجاد اختلاف و برخورد کمتر مي‌شود .
7- امکان ايجاد تمرکز و تمرکززدايي : شرکت‌هايي که به مهندسي مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکيب و بهره‌گيري از امتيازهاي تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در يک فرايند را يافته‌اند . فناوري اطلاعات به شرکت‌ها اين امکان را داده است تا واحدهاي مختلف ، همانند سازمانهاي کاملا مستقل عمل نمايند ؛ در حالي که در همان حال ، داشتن پايگاه کامپيوتري که حاوي همه اطلاعات موجود در شرکت است مزاياي سازمانهاي متمرکز را نيز براي سازمان به ارمغان می‌آورد .
در گام آتي انواع تغييرات ناشي از پياده‌سازي مهندسي مجدد را بيان مي نماييم ...
گام سي و نهم
انواع تغييرات ناشي از پياده‌سازي مهندسي مجدد كدامند ؟
با اجراي مهندسي مجدد در سازمان ، تغييراتي ريشه‌اي ، اصولي و چشمگير پديد خواهد آمد . در اين گام به ذكر انواع ممكن براي اين تغييرات مي‌پردازيم :
1- تغييرات واحدهاي كاري از قسمتهاي اجرايي به گروههاي فرايندي : شركتهايي كه مهندسي مجدد مي‌كنند ، عملا كاري را كه آدام اسميت سالها پيش به اجزاي كوچك تقسيم كرده بود دوباره به يكديگر پيوند مي‌دهند . هنگامي كه آنان مجددا به يكديگر مي‌پيوندند ، آنان را گروه فرايندي نام مي‌دهيم . به عبارت ديگر گروه فرايندي واحديست كه به طور طبيعي در كنار هم قرار مي‌گيرند تا يك كار كامل يعني يك فرايند را اجرا كنند .
2- تغييرات مشاغل از وظايف ساده به كار چندبعدي : اشخاصي كه در گروههاي فرايندي كار مي‌كنند كارشان را با مشاغلي كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت مي‌بينند . مهندسي مجدد كار زايد را حذف مي‌كند . بيشتر كارهاي مربوط به بازرسي ، انتظار ، رفع مغايرت ، پيگيري و نظارت يعني كارهاي غيرمولدي كه به خاطر مرزهاي موجود در سازمان و به منظور جبران ناشي از تقسيم فرايند وجود دارد ، از طريق مهندسي مجدد حذف مي شود ؛ اين به معناي آن است كه اشخاص وقت بيشتري را صرف كار واقعي مي‌كنند . پس از مهندسي مجدد كار رضايت‌بخش‌تر مي‌شود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتري دست مي‌يابند و آن احساس تكميل و پايان انجام كار است .
3- تغييرات مربوط به نقشهاي شخص ، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختيار : شركتهايي كه مهندسي مجدد شده‌اند كاركناني را كه بتوانند از مقررات تبعيت كنند نمي‌خواهند ، آنها كساني را مي‌خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند .
4- تغييرات مربوط به آمادگي براي كار از آموزش به تحصيلات رسمي : اگر كار در فرايند مهندسي مجدد شده ايجاب نمايد كه افراد از مقررات تبعيت نكنند ، آن وقت كاركنان نياز به تحصيلات كافي دارند تا اينكه بتوانند تشخيص دهند كار درست چيست ؛ آموزش ، مهارتها و شايستگي‌ها را افزايش مي‌دهد و به كاركنان چگونگي يك كار را مي‌آموزد ؛ تحصيلات بصيرت و درك آنان را بالا مي‌برد و چرايي كار را تعليم مي‌دهد .
5- تغييرات معيارهاي عملكرد و پرداخت دستمزد از فعاليت به نتيجه فعاليت : پرداخت به كاركنان بر اساس سمت يا تجربه در سازمان مغاير با اصول مهندسي مجدد است ؛ پرداخت مي‌بايد با توجه به نتيجه فعاليت باشد .
6- تغييرات ملاك ترفيع از عملكرد به توانايي : تصور متعارف اين است كه اگر عنصري شيميدان خوبي به‌شمار مي‌رود ، براي شيميدانها مدير خوبي نيز خواهد بود ؛ اينگونه‌تصورات اغلب اشتباه از آب درمي‌آيند و مي‌توانند مديري نالايق را نصيب شركت نمايند .
7- تغييرات در مديران ، از سرپرست به مربي : گروههاي فرايندي كه شامل يك يا چند نفر هستند نيازي به رييس ندارند ؛ آنان به مربي نياز دارند . گروهها از مربيان خويش خواهان اندرز هستند ؛ مربيان به گروهها كمك مي‌كنند تا مسائل را حل كنند .
8- تغييرات ساختار سازماني از سلسله‌مراتبي به مسطح : در شركتهايي كه مهندسي مجدد كرده‌اند ساختار سازماني آنچنان موضوع مهمي نيست ؛ كار در اطراف فرايندها و گروههايي سازمان مي‌يابد كه آنرا انجام مي‌دهند . كاركنان با هركسي كه نياز داشته باشند ارتباط برقرار مي‌كنند ؛ كنترل به افرادي واگذار مي شود كه فرايند را اجرا مي‌نمايند .
در گام آتي دلايل رويكرد سازمانها به مهندسي مجدد را بيان خواهيم نمود ...
گام چهلم
رويكرد سازمانها به مهندسي مجدد از چه عواملي سرچشمه مي‌گيرد ؟
امروزه مهندسي مجدد به يكي از داغترين بحثهاي مديريتي تبديل شده است . كارشناسان مهندسي مجدد را به عنوان كشتي نجات براي سازمانهاي در حال نابودي و غـرق شدن مي‌دانند ، اما به راستي چرا مهندسي مجدد ؟ علل روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد مي‌تواند وابسته به عوامل خارجي يا عوامل داخلي سازمان باشد . با ايجاد بهبود در فرايندها مي‌توان در كوتاه‌مدت سازمان را نجات داده و جايگاه نسبتا قابل قبولي براي سازمان ايجاد كرد اما چنانچه سازمان براي بلندمدت خود اهدافي دارد مي‌بايست جايگاه خود را به كلاس جهاني برساند و اين امر جز از طريق مهندسي مجدد فرايندها حاصل نخواهد شد . در اين گام به بررسي عوامل خارجي و داخلي يا پيشرانه‌هاي موثر در روي آوردن سازمانها به مهندسي مجدد و انتخاب آن به عنوان راه نجات سازمان ، مي‌پردازيم :
الف - عوامل خارجي :
با مشاهده سطح رقابت افزايشي در بازارهاي جهاني نياز به نوآوري در سازمان بيشتر ملموس مي‌شود تا سازمان بتواند خدمات يا محصولات با استانداردهاي جهاني و قابل رقابت توليد كند . بنابراين ، افزايش دانش و همچنين هماهنگي بين فرايندهاي سازمان از بزرگترين چالشهاي سازمانهاي امروزي به شمار مي‌رود . مهندسي مجدد مي‌تواند به عنوان ابزاري جهت بهبود شگرف در عملكرد به كار رود . رشد فناوري اطلاعات نيز به عنوان يكي ديگر از عوامل انتخاب مهندسي مجدد سازمانها به حساب مي‌آيد . اهميت فناوري اطلاعات امروزه به گونه‌اي است كه تقريبا هر وظيفه‌اي در سازمان به نحوي با آن سروكار خواهد داشت . رشد روزافزون فناوري اطلاعات به گونه‌اي است كه مي‌تواند به عنوان عامل تسهيل‌كننده جهت توسعه شكل جديد سازمان و معماري آن باشد . تغييرات سريع فناوري اطلاعات ، سازمانها را وادار مي‌كند تا بروز باشند و ارتباطات را سريعتر و مطلوبتر به‌انجام رسانند . شرايط متغير و غيرقابل پيش‌بيني در محيط بازار ، زندگي اجتماعي ، امور فني و سازماني ، تغييرات اقتصادي ، مقررات و قواعد جديد از ديگر عوامل انتخاب مهندسي مجدد توسط سازمانها هستند . به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه‌هاي خارجي انتخاب مهندسي مجدد عبارتند از :
1- افزايش سطح رقابت در بازارهاي جهاني .
2- تغييرات نياز مشتريان .
3- افزايش سطح انتظارات مشتريان .
4- پيشرفتهاي حاصل‌شده در فناوري اطلاعات .
5- محيط متغير و نامطمئن امروزي .
ب - عوامل داخلي :
عوامل داخلي نيز مي‌توانند از علتهاي انتخاب مهندسي مجدد براي سازمانها بشمار روند . تغيير در استراتژيهاي سازمان مي‌تواند به عنوان عاملي جهت تحريك سازمانها در انتخاب مهندسي مجدد براي ادامه مسير باشد . تغييرات در ساختار سازماني نيز ممكن است ضرورت ايجاد تغييرات در فرايندها را ملموس‌تر سازد . يك مثال ديگر از عوامل داخلي مي‌تواند ضرورت ساده‌سازي امور به شمار رود . ساده‌سازي مي‌تواند در مواردي چون سطوح عملكرد بهتر ، زير ذره‌بين بردن موارد عدم كارايي و كاهش پيچيدگي كاربرد داشته باشد . تغييرات موردنظر در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها نيز مي‌توانند به عنوان عوامل داخلي در انتخاب مهندسي مجدد به شمار روند .
به طور خلاصه عوامل يا پيشرانه هاي داخلي مهندسي مجدد عبارتند از:
1- تغيير در استراتژيهاي سازمان .
2-تغيير ساختار سازماني .
3-ضرورت ساده‌سازي .
4- تغيير در فرايندها ، روشها ، مهارتها و رفتارها .
در گام آتي به تفاوتهاي طراحي مجدد و مهندسي مجدد خواهيم پرداخت …
Industrial Engineers = good opinions for improvement :
گام چهل و يكم
تفاوت طراحي مجدد و مهندسي مجدد در چيست ؟
واژه‌هاي طراحي مجدد(Redesign) و مهندسي مجدد (Reengineering) گاهي اوقات به‌جاي يكديگر بكار مي‌روند ؛ اگرچه نتايج موردنظر اين دو ظاهرا يكسان به نظر مي‌رسند اما اين دو واژه تفاوت زيادي با يكديگر دارند ؛ فرايند طراحي مجدد روشي سيستماتيك است كه درصدد تسهيل و ساده كردن فرايندهاي فعلي شركت است در حاليكه مهندسي مجدد فرايندهاي جديدي ايجاد مي‌نمايد و باعث تغييرات ريشه‌اي و نوآورانه در شيوه‌هاي كسب‌وكار مي‌گردد . كارشناسان معتقدند كه طراحي مجدد فرايند هنگامي اتفاق افتاده است كه تقريبا ده الي بيست درصد جريان كار تغيير يابد و مهندسي مجدد هنگامي اتفاق افتاده است كه هفتاد الي صد درصد فرايندهاي كار تغيير يافته باشند .
تفاوت ميان طراحي مجدد و مهندسي مجدد
مهندسي مجدد فرايند
طراحي مجدد فرايند
تغيير ناگهاني و ريشه‌اي
پيشرفتهاي تدريجي
كار به‌صورت بنيادي مجددا ساختار مي‌يابد
ممكن است شامل اصلاح كار گردد
قوانين را مي‌شكند
قوانين را اصلاح مي‌كند
فرايند جديد ايجاد مي‌شود
فرايند فعلي را تسهيل مي‌كند
عمدتا به تكنولوژي وابسته است
ممكن است به تكنولوژي وابسته باشد
نوعا مزاياي آن زياد است
نوعا مزاياي آن كم است
درصد ريسك آن بالاست
درصد ريسك آن كم يا متوسط است
كاهش هزينه‌ها در آن زياد است
كاهش هزينه‌ها در آن كم تا متوسط است
در گام آتي نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد را تبيين خواهيم نمود ...
گام چهل و دوم
نقش فناوري اطلاعات در مهندسي مجدد
شركتي كه نتواند ديدگاه خود را در مورد تكنولوژي دگرگون كند توان دست زدن به مهندسي مجدد كسب‌وكار خود را نيز نخواهد داشت ، وضع شركتهايي هم كه تكنولوژي اطلاعات را برابر با خود كاركردن دانسته و يا نخست در پي شناخت مشكل و سپس يافتن تكنولوژي لازم براي حل آن هستند نيز چنين است . بهره‌گيري از فناوري اطلاعات به عنوان دستيار و آسان‌كننده كار يكي از نيازهاي اساسي مهندسي مجدد است . تفكر عيني يعني تعريف مساله و سپس يافتن يك و يا چند راه‌حل ، براي بيشتر مديران ارشد آسان است ولي بكارگيري فناوري اطلاعات در روند مهندسي مجدد ، نيازمند تفكر استنتاجي است ؛ بدين معني كه نخست يك عامل نيرومند و سازنده را پيدا كنيم و سپس به جستجوي مساله‌هايي بپردازيم كه عامل ياد شده توانايي حل آنها را دارد . اشتباه بزرگ بيشتر شركتها اين است كه فناوري را با ديد فرايند موجود خود مي‌نگرند . آنها از خود مي‌پرسند : چگونه مي‌توانيم از تواناييهاي يك تكنولوژي تازه براي پيشبرد ، بالا بردن و بهتر كردن آنچه اكنون انجام مي‌دهيم استفاده كنيم ؟ در حاليكه بايد چنين پرسشي را طرح نمايند كه چگونه مي‌توانيم فناوري را به كار گيريم تا آنچه را اكنون در توانمان نيست انجام دهيم ؟ مهندسي مجدد ، در پي نوآوريست ؛ اين فرايند مي‌خواهد با دستيابي به آخرين يافته‌هاي تكنولوژي به هدفهاي كاملا تازه‌اي برسد . يكي از دشوارترين بخش‌هاي مهندسي مجدد ، تشخيص توانمنديهاي نو و بي‌سابقه تكنولوژي به جاي بهره‌گيري از تواناييهاي شناخته شده آن است . خريداري تكنولوژي موجود كاري چندان برجسته نيست بلكه بايد جنبه‌هاي نهفته و خلاقيت‌هاي تازه را كشف و استفاده كرد . پايگاه‌هاي اطلاعاتي نوين ، امكان دسترسي به آگاهيهايي را كه در گذشته ويژه مديريت بود براي همه كاركنان فراهم كرده است ؛ دسترسي به اطلاعات همراه با ابزار تجزيهوتحليل و نمونه‌سازي كه كار با آنها بسيار آسان طراحي شده است تواناييهاي گسترده‌اي براي تصميم‌گيري به كاركنان مي‌رساند . در مهندسي مجدد بايد دانست كه تكيه بر تكنولوژي به تنهايي كافي نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوي ناشناخته‌ها شتافت .
در گام آتي از كساني سخن خواهيم گفت كه پياده‌سازي مهندسي مجدد بر دوش آنانست ...
گام چهل و سوم
در يك سازمان ، چه كساني اجراي مهندسي مجدد را بر عهده دارند ؟
در شركتهايي كه به مهندسي مجدد پرداخته‌اند شاهد پيدايش نقشهاي زير به صورت مستقل و يا تركيبي هستيم :
1- راهبر :
اين فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسي مجدد را ممكن مي‌سازد . وي از مقامات ارشد شركت است كه اختيار زير و رو كردن سازمان را دارد و تا حدي بر كاركنان نفوذ دارد كه مي‌تواند آنها را به پذيرش آثار ويرانگر تشكيلات كنوني و در نتيجه اشتياق به مهندسي مجدد فرايندها فرا خواند . نقش آغازين راهبر الهام‌بخشي و انگيزش است ؛ رهبر همچنين بايستي محيط انجام مهندسي مجدد را آماده نمايد . رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداري انتخاب نمي‌شود بلكه از نظر شخصيتي نيز بايد آينده‌نگر ، پرتحرك و هوشمند باشد ؛ فردي محافظه كار نمي‌تواند به چنين دگرگونيهايي دل داده و از آنها پشتيباني كند.
2- ناظر :
به نوعي مسئول انجام مهندسي مجدد در فرايند محسوب شده و بايستي از مديران ارشد و داراي احترام و نفوذ در شركت باشد . در حاليكه كار رهبر به راه‌انداختن كلي مهندسي مجدد است وظيفه ناظر نيز اجراي جزئي و دقيق برنامه در يك بخش معين است . اگر چه ناظر مجري مستقيم فعاليتها نبوده بلكه ناظر اجراي آنهاست اما با كامل شدن طرح مهندسي مجدد ، وظيفه ناظر پايان نمي‌يابد . در سازمانهاي فرايندگرا ، به جاي وظيفه‌ها و عوامل جغرافيايي ، فرايند پايه سازماندهي و تشكيلات است ؛ بنابراين همواره يك ناظر لازم است تا فرايند را زير نظر داشته و اجراي درست آنرا سرپرستي كند .
3- تيم مهندسي مجدد :
كار واقعي مهندسي مجدد و بار سنگين آن بر دوش اعضاي اين تيم است . هر تيم تنها مسووليت يك فرايند را در يك زمان بر عهده مي‌گيرد . در تشكيل اين تيم دو گروه افراد دروني و بيروني حضور دارند . افراد دروني كساني هستند كه وظايف موجود درون فرايند را عهده‌دار بوده و با آنها آشنايي دارند ؛ آنها از يك سو به تيم كمك مي‌نمايند تا مسير جريان را پيگيري نموده و مشكلات و راه‌بندهاي آنرا تشخيص دهند و از سوي ديگر ممكن است در بازانديشي و يافتن راه‌هاي تازه كمك كنند . افراد دروني به تنهايي نمي‌توانند به مهندسي مجدد يك فرايند بپردازند بلكه ديدگاه آنها محدود به فراينديست كه تا اندازه‌اي با آن آشنايند و نمي‌توانند ارتباط اين فرايند با كل سازمان را ارزيابي كنند ؛ اما افراد بيروني يا خارجي در عملكرد و كار جاري تيم مشاركت ندارند و بنابراين مي‌توانند ديدگاه گسترده‌تر و هدفهاي عاليتري براي آن داشته باشند . در شركتهايي كه براي نخستين بار به مهندسي مجدد دست مي‌زنند ، بهتر است كه اين افراد از خارج سازمان باشند .
در گام آتي با رويكردها و متدولوژيهاي گسترده و گوناگون اجراي مهندسي مجدد آشنا خواهيم شد ...
گام چهل و چهارم
با متدولوژيهاي گوناگون مهندسي مجدد آشنا شويم !
از آنجا كه نظريه مهندسي مجدد ، نظريه نسبتا جديدي براي بهبود كسب‌وكار است ، روشها و رويكردهاي آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا كه كاربرد مفاهيم مهندسي مجدد مي‌تواند فرم‌هاي مختلفي به خود بگيرد ، متدولوژيهاي آن نيز از يكديگر متمايزند ، زيرا تاكيد بر روي برخي فاكتورها در يك پروژه مهندسي مجدد تا پروژه ديگر فرق خواهد داشت .
رويكردها و متدولوژيهاي متفاوتي توسط محققان براي مهندسي مجدد ارائه شده است كه مي‌توان دسته‌بنديهاي مختلفي براي آنها در نظر گرفت . يك روش براي دسته‌بندي پروژه‌هاي مهندسي مجدد ، چگونگي تاكيد و تمركز آنها بر روي فاكتورهايي از قبيل فناوري اطلاعات ، استراتژي ، مديريت كيفيت ، عمليات و منابع انساني است . يك روش ديگر ، چگونگي نگرش متدولوژيها به ماهيت ابداعي مهندسي مجدد و ذاتي‌بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپي درجه وابستگي مهندسي مجدد به خلاقيت ، ابداع و تفكر نو را بسيار بيشتر از وابستگي به تجربيات جاري و گذشته مي‌دانند ؛ چنانكه معتقدند براي مهندسي مجدد ، سازمان مي‌بايست با يك صفحه سفيد آغازي دوباره داشته باشد . با چنين نگاهي تعريف يك رويكرد ساخت‌يافته براي مهندسي مجدد غيرممكن است . از طرف ديگر افرادي چون داونپورت ، شورت ، هاريسون و فيوري معتقد به تعريف چارچوبي مشخص براي مهندسي مجدد هستند و استفـاده از تجربيات در مهندسي مجدد را لازم دانسته و معتقدند براي انجام پروژه مهندسي مجدد ، ارائه طرحها و برنامه‌هاي كاري به همراه آموزش و انگيزش افراد الزامي است ؛ در اين گام تلاش مي‌شود تا بعضي متدولوژيهاي ساخت‌يافته به طور خلاصه شرح داده شود ؛ به طور كلي ، متدولوژي مجموعه‌اي سازمان‌يافته از روشها ، تكنيك‌ها و ابزارهاست كه به منظور دستيابي به اهداف از پيش‌تعيين‌شده ، توسعه يافته است .
براي اجراي مهندسي مجدد متدولوژيهاي ساخت‌يافته بسياري پيشنهاد شده است كه اغلب آنها اجزاء مشتركي داشته و اجراي مهندسي مجدد را به عنوان پروژه‌اي كه در سازمان از بالا به پايين تعريف مي‌شود نشان مي‌دهند . متدولوژيهاي معروف مهندسي مجدد عبارتند از :
1 - متدولوژي مهندسي مجدد كلين (Kelien,1994) :
گامهاي آن عبارتند از :
1-1- آماده‌سازي : در اين گام اعضاي پروژه مهندسي مجدد سازماندهي و فعال مي‌شوند .
1-2- تشخيص : توسعه مدلهاي مشتري‌مدار براي فرايندهاي كسب‌وكار .
1-3- انتخاب : انتخاب فرايندها براي مهندسي مجدد و تنظيمات لازم جهت طراحي مجدد .
1-4- راه حل : تعريف نيازهاي فني براي فرايندهاي جديد و توسعه جزئيات برنامه اجرايي .
1-5- انتقال : اجراي مهندسي مجدد .
2 - متدولوژي مهندسي مجدد فيوري (Furey,1993) :
2-1- تشخيص نيازهاي مشتري و تنظيم اهداف .
2-2- اندازه‌گيري و نقشه‌كردن فرايندهاي موجود .
2-3- تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود .
2-4- الگوبرداري از بهترين عملكرد .
2-5- طراحي فرايندهاي جديد .
2-6- اجراي فرايندهاي باز مهندسي شده.
3 - متدولوژي مهندسي مجدد گاها (Guha,1993) :
3-1- چشم‌انداز : به تصوير كشيدن پروژه مهندسي مجدد توسط تعهد مديريت ، تشخيص ، فرصتهاي مهندسي مجدد ، همراستايي با استراتژيهاي كسب‌وكار و تعريفهاي لازم جهت استفاده از فناوري اطلاعات .
3-2- اقدامات اوليه : سازماندهي تيم مهندسي مجدد و تنظيم اهداف عملكرد .
3-3- تشخيص : مستند كردن فرايندهاي موجود و تشخيص شكافها در عملكرد .
3-4- آلترناتيوها : تعريف جايگزينها ، نمونه‌هاي اوليه و انتخاب زير ساختهاي فناوري اطلاعات .
3-5- احيا و نوسازي : اجراي مهندسي مجدد و نصب مولفه‌هاي فناوري اطلاعات و تشخيص ديگر مولفه‌هاي كسب‌وكار .
3-6- مانيتورينگ : تشخيص اندازه‌گيريهاي عملكرد و بهبودهاي مستمر .
4 - متدولوژي مهندسي مجدد جوهانسون (Gohansson,1993):
4-1- كشف : تنظيم استراتژيها و چشم‌انداز براي كسب‌وكار .
4-2- طراحي مجدد : طراحي مجدد كليه فعاليتها ، مهارتها و فرايندها .
4-3- تحقق : تكنيكهاي مديريت تغيير ، سازماندهي تيم مهندسي مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گيري عملكرد و مديريت تغيير .
5- متدولوژي مهندسي مجدد پتروزو و استپر (Stepper & Petrozzo,1994) :
5-1- كشف : تشخيص مساله ، تنظيم اهداف ، تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد و شكل‌دادن تيم مهندسي مجدد .
5-2- جستجو و جمع‌آوري : تجزيهوتحليل فرايند ، مستندسازي ، الگوبرداري و تشخيص نيازهاي فناوري اطلاعات .
5-3- نوآوري و ساخت : تفكر مجدد در خصوص فرايندها .
5-4- سازماندهي مجدد ، آموزش مجدد و ابزارسازي مجدد : اجراي فرايندهاي جديد و آموزش فناوري نوين .
6 - متدولوژي مهندسي مجدد داونپورت و شـــورت(Davenport & Short,1990) :
6-1- چشم‌انداز : توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
6-2- تشخيص : تشخيص فرايندهايي كه نياز به طراحي مجدد دارند .
6-3- درك : درك فرايندهاي موجـود و اندازه‌گيري آنها .
6-4- تشخيـص : تشخيص قابليتـها و نيازسنجــيهاي IT .
6-5- طراحي نمونه اوليه : طراحي نمونه اوليه فرايندهاي جديد .
7 - متدولوژي مهندسي مجدد هاريسون و پرات (Harrison & Pratt,1993) :
7-1- انتخاب مسير : انتخاب مسير و تنظيم جهت براي تلاشهاي مهندسي مجدد .
7-2- الگوبرداري : تجزيهوتحليل فرايندهاي موجود و ارزيابي فرايندها در برابر مشتريان والگوبرداري .
7-3- چشم‌انداز فرايندها : خلق چشم‌انداز براي فرايندهاي آينده .
7-4- حل مساله : تشخيص بهبودهاي انفجاري و شناخت راه‌حل براي حالات مختلف تغيير .
7-5- برنامه‌ريزي : برنامه‌ريزي جامع براي بهبود فرايندها .
7-6- اجرا : اجراي برنامه‌ريزي مهندسي مجدد .
7-7- بهبود مستمر : بهبود مستمر فرايندها و انعكاس اندازه‌گيري عملكرد .
8 - متدولوژي مهندسـي مجدد بارت (Barrett, 1994) :
8-1- دوران نهفتگي : انتخاب اعضاي تيم ، تشخيص بهترين فعاليت و تعريف نيازهاي فناوري اطلاعات .
8-2- تفكر هدفمند : تشخيص فرصتهاي بهبود و راهكارهاي جايگزين طراحي مجدد فرايندها .
8-3- كشف حقيقت : انتخاب روش اجرايي ، انگيزش تيم و تعهد .
8-4- آزمايش و يادگيـري : شروع آزمايش با نمونه‌هاي اوليه فرايندهاي پيشنهاد شده .
9 - متــدولوژي مهنــدسي مجدد كتينـــــگر (Kettinger,1997) :
9-1- چشم‌انداز : استقـرار تعهد مديريت و چشم‌انداز ؛ كشف فرصتهاي مهندسي مجدد ؛ تشخيص اهرمهاي فناوري اطلاعات ؛ انتخاب فرايندها براي طراحي مجدد .
9-2- اقدامات اوليه : اطلاع‌رساني به عناصر سازمان ؛ سازماندهي تيم مهندسي مجدد ؛ برنامه‌ريزي پروژه ؛ تشخيص مشتريان خارجي فرايند ؛ نيازسنجي ؛ تنظيم اهداف عملكرد .
9-3- تشخيص : مستندكردن فرايندهاي موجود ؛ تجزيهوتحليل فرايندهاي مجدد .
9-4- طراحي مجدد : تشخيص و تجزيهوتحليل فرايندهاي جديد ؛ تهيه نمونه اوليه و طراحي جزئيات فرايندهاي جديد ؛ طراحي ساختار منابع انساني ؛ طـراحي و تجزيهوتحليل سيستمهاي اطلاعاتي .
9-5- نوسازي و احيا : سازماندهي مجدد قواعد مربوط به منابع انساني ؛ اجراي مولفه‌هاي سيستمهاي اطلاعاتي ؛ آموزش كاربران .
9-6- ارزيابي : ارزيابي عملكرد فرايندها ؛ برنامه‌هاي بهبود مستمر .
10 - متدولوژي مهندسي مجدد كوپرز و ليبرند (Coopers & Lybrand,1994) :
10-1- تشخيـص : فرايندهاي فعلي مشخص مي‌شوند .
10-2- مدل كردن فرايندهاي جاري : با مدل كردن فرايندهاي جاري ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص مي‌شود .
10-3- انتخاب : راهكارهاي جايگزين موجود جهت طراحي آزمايـش شده و بهترين آنها انتخاب مـي‌گردد .
10-4- اجرا : فرايندهاي طراحي‌شده به اجرا گذاشته مي‌شوند .
11 - متدولوژي مهندسي مجدد تگزاس اينسترومنت (Texas Instruments):
11-1- آماده سازي .
11-2- درك و تشخيص .
11-3- طراحي مجدد .
11-4- اجرا .
12 - متدولوژي مهندسي مجدد راسمن (Ruessemann,1994) :
12-1- تعريف مساله و سازماندهي آن .
12-2- تجزيهوتحليل فرايند ، تشخيص و طراحي مجدد .
12-3- اجراي فرايندهاي جديد طراحي‌شده .
13 - متـدولـوژي مهندسـي مجـدد كنــدور (Condore) :
13-1- توسعه چشم‌انداز كسب‌وكار و اهداف فرايند .
13-2- درك فرايندهاي موجود .
13-3- تشخيص فرايندها براي طراحي مجدد .
13-4- تشخيص اهرمهاي تغيير (فناوري اطلاعات) .
13-5- بكارگيري فرايندهاي جديد .
13-6- عملياتي كردن فرايندهاي جديد .
13-7- ارزشيابي فرايندهاي جديد .
13-8- بهبود مستمر .
14 - متدولوژي مهندسي مجدد ابلنسكي (Obolenesky,1994) :
14-1- بدانيد كه چه مي‌خواهيد : درك نياز و دگرگون كردن ؛ تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنان ؛ چارچوبي براي موفقيت .
14-2- برنامه‌ريزي كنيد : تهيه رئوس برنامه پيشنهادي ؛ فرايند برنامه‌ريزي .
14-3- اجرا كنيـد : تكنيكهاي فني ؛ تكنيكهاي فرهنگي .
14-4- سنجـش و ارزيابي برنامه‌ريزي دگرگوني : كنترل و بازيابي عمليات ؛ كنترل نتايج .
14-5- دستيابي به دگرگوني مداوم : دگرگوني در خود دگرگوني ؛ كنترل نتايج .
در گام آتي عواملي را بر خواهيم شمرد كه مي‌توانند مهندسي مجدد را با شكست مواجه نمايند ...
گام چهل و پنجم
چه عواملي شكست مهندسي مجدد را به دنبال دارند ؟
فاكتورهاي منفي بسياري وجود دارند كه در صورتيكه به آنها بها داده شود ، زمينه‌ساز ناكامي مهندسي مجدد خواهند شد ؛ از جمله اين عوامل مي‌توان به موارد ذيل اشاره نمود :
ط كوشش براي اصلاح يك فرايند بجاي دگرگون كردن آن ؛ روش هاي توسعه‌اي همواره مطلوب بوده و كمتر با مخالفت روبه‌رو مي‌شوند ولي از سوي ديگر مطمئن‌ترين راه براي شكست در مهندسي مجدد هستند.
ط بي‌توجهي به فرايندها .
ط بي‌اعتنايي به ارزشها و اعتقادات كاركنان.
ط به نتايج مختصر راضي شدن . تجربه نشان داده است كه اصلاحات مقطعي در دراز مدت بي‌تاثير و حتي مخرب هستند .
ط زود تسليم شدن.
ط فرهنگ سازماني كنوني و گرايشهاي مديريت ، موانع آغاز مهندسي مجدد هستند .
ط انتظار به راه افتادن مهندسي مجدد از پايين سازمان ؛ به دو دليل مهندسي مجدد از پايين سازمان انجام نمي‌شود : نخست اينكه فشار مورد نياز مهندسي مجدد بايد از بالاي سازمان تامين شود ، چراكه كاركنان رده پايين ديدگاه گسترده‌اي درمورد سازمان و مشكلات فرايندهاي آن ندارند . دوم آنكه مديران مياني به دليل ترس از به خطر افتادن توانايي‌ها و نفوذ و اختيارات كنوني ، دست به اينگونه دگرگوني‌ها نمي‌زنند.
ط بكارگيري رهبري كه مهندسي مجدد را نمي‌شناسد .
ط تنگ‌نظري در تخصيص منابع ؛ تخصيص منابع محدود اين انديشه را نيز در كاركنان تقويت مي‌كند كه مهندسي مجدد مرحله‌اي گذراست.
ط كوشش به راضي نگهداشتن همگان ؛ در اجراي مهندسي مجدد خيلي از واحدها منحل شده و شايد پاره‌اي از كاركنان پست خود را از دست بدهند ، لذا كوشش در خشنود كردن همگان بي‌نتيجه خواهد بود .
ط عقب‌نشيني در برابر مخالفان تحولات.
ط طولاني شدن برنامه ؛ مهندسي مجدد براي همه كاركنان شركت با نگراني همراه است . تجربه نشان مي‌دهد كه زماني حدود دوازده‌ماه بيشترين وقتيست كه سازمان بايد براي طراحي يك طرح جديد و آغاز به پياده‌سازي آن صرف نمايد .
Designed by Mr. Mostafa Hashemzadeh
Webstats4U - Free web site statistics Site Meter