انگیزش برای تغییر
Normal
0
false
false
false
EN-US
X-NONE
AR-SA
MicrosoftInternetExplorer4
/* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin:0in; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:11.0pt; font-family:"Calibri","sans-serif"; mso-ascii-font-family:Calibri; mso-ascii-theme-font:minor-latin; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-fareast-theme-font:minor-fareast; mso-hansi-font-family:Calibri; mso-hansi-theme-font:minor-latin; mso-bidi-font-family:Arial; mso-bidi-theme-font:minor-bidi;}
انگيزش براي تغيير
تغيير سازماني مستلزم حركت از شناخته ها بسوي ناشناخته هاست. از آنجايي كه آينده نامطمئن است و ممكن است بطور مخالف بر قابليت ها، ارزشها و توانايي هاي افراد تأثيرگذار باشد، اعضاي يك سازمان عموماً از انجام تغيير حمايت نمي كنند مگر اينكه دلايل قانع كننده اي براي مجاب كردن آنها بر اقدام مورد نظر وجود داشته باشد. بطور مشابه سازمانها نيز گرايش شديدي دارند كه در وضعيت موجود سرمايه گذاري گردند و در مقابل تغيير براي منافع نامطمئن آينده مقاومت مي كنند. در نتيجه مسأله كليدي در برنامه ريزي براي تغيير اين است كه چگونه تعهد براي تغيير سازماني را برانگيزانيم اين امر مستلزم توجه به دو كار مي باشد: ايجاد آمادگي براي تغيير و غلبه بر مقاومت در برابر تغيير
ايجاد آمادگي براي تغيير
يكي از اصول بسيار مبنايي در تحول سازماني اين است كه آمادگي افراد براي تغيير مي باشد. اين امر مستلزم آن است كه افراد تا حدي نارضايتي خود را از وضع موجود ابراز كنند، دراين شرايط آنها به انجام فرآيندهاي كاري، فنون و روشهاي رفتار جديد برانگيخته مي شوند. بطور كلي براي اينكه افراد و سازمانها بطور جدي ايجاد تغيير را بپذيرند، لازم است تأثيرات عدم تغيير را تجربه كنند. براي مثال شركت هايي همانند GM IBM و ….. . قبل از اينكه برنامه هايي تغيير شگرف را بپذيرند، تهديداتي را در مورد بقاء خويش در شرايط قبل از تغيير تجربه كرده اند.
1ـ حساسيت سازمانها براي تغيير
فشارها از دوجنبه داخلي و خارجي بر سازمانها اثرگذار است. سازمانهاي مدرن با فشارهاي جدي محيطي براي تغيير خودشان مواجهند كه در برگيرنده رقابت شديد خارجي، تغيير تكنولوژي با سرعت بالا و دستيابي به بازارهاي جهاني مي باشد. فشارهاي داخلي براي تغيير در برگيرنده رهبري جديد، محصول كم كيفيت، هزينه بالاي توليد و غيبت و جابه جايي زياد كاركنان مي باشد. با اين وجود قبل از اينكه اين فشارها بتوانند مسبب تغيير گردند سازمانها بايد نسبت به آنها حساس باشند. اگر مديران خواهان پاسخ گويي به اين فشارها هستند، فشارها بايد ماوراي آستانه آگاهي سازمان حركت كنند. بسياري از سازمانها آستانه آگاهي خود را خيلي بالا تعيين مي كنند و حساسيت آنها نسبت به فشارها كم مي شود، در نتيجه به اين فشارها توجهي نمي شود تا اينكه آنها به حد بالايي مي رسند . بوسيله تشويق رهبران ، توسعه شبكه هاي خارجي شامل افراد و سازمانها با ديدگاهها و بينش هاي متفاوت، ملاقات با سازمانهاي ديگر براي بدست آوردن عقايد و روشهاي جديد، و بوسيله استفاده از استانداردهاي خارجي عملكرد، از قبيل پيشرفت و معيارهاي عملكرد رقبا به جاي استانداردهاي سابق ، سازمانها مي توانند خود را نسبت به فشارها براي تغيير حساس كنند.
2ـ تأمل در تفاوت وضعيت موجود و مطلوب
در اين روش براي ايجاد احساس نياز به تغيير ، اطلاعات ، در مورد عملكرد جاري سازمان جمع آوري شده و با وضعيت هاي مطلوب عمليات مقايسه مي شود. وضعيت هاي مطلوب ممكن است در برگيرنده اهداف و استانداردهاي سازماني و همچنين يك بينش كلي از وضعيت بسيار مطلوب آينده باشد. اختلافات قابل توجه بين وضعيت واقعي و وضعيت هاي ايده آل مي تواند اعضاي سازمان را براي آغاز تغييرات اصلاحي برانگيزند. بويژه زماني كه اعضاء متعهد به دستيابي اين ايده آل ها باشند. هدف اصلي از جمع آوري اطلاعات شناسايي تفاوت ها و آماده كردن اعضاء براي تغيير بوسيله ارائه بازخورد درباره عملكرد جاري سازمان از طريق مقايسه اين اطلاعات با اهداف يا وضعيت هاي مطلوب است. اين قبيل بازخورد مي تواند فعاليت هاي سازمان را بهبود بخشد.
3ـ بيان انتظارات مثبت و باور به تغيير
اعضاي سازمان بطور ارزشمند انتظاراتي درباره نتايج تغييرات سازماني دارند. روشهاي مدرن براي تغيير برنامه ريزي شده بيان مي كند كه اين انتظارات مي تواند نقش بسيار مهمي را در ايجاد انگيزش براي تغيير ايفاء كند. انتظارات مي تواند يك پيش بيني قابل هدايت را مهيا كند و اعضاء را در جهت صرف انرژي براي برنامه هاي تغيير هدايت كند. در اين خصوص زماني كه اعضاء موفقيت داشته باشند، به احتمال زياد آنها تعهد زيادتري براي فرآيند تغيير خواهند داشت و انرژي زيادي براي اجراي تغيير صرف خواهند كرد. كليد نيل به اين تاثيرات مثبت اعلان انتظارات واقعي و مثبت درباره تغييرات سازماني مي باشد. همچنين مي توان اعضاء سازمان را درباره منافع انتظارات مثبت تعليم داد و براي ايجاد انتظارات مثبت و قابل باور تشويق كرد.
غلبه بر مقاومت در برابر تغيير
تغيير مي تواند مقاومت شديدي را در افراد و سازمانها ايجاد كند. لذا اگر مقاومت، اجراي برنامه هاي تغيير و بهسازي سازماني را غير ممكن نسازد آن را مشكل خواهد كرد. در سطح پرسنلي تغيير مي تواند نگراني هاي قابل توجهي را درباره رها كردن وضعيت مطمئن كنوني و حركت بسوي آينده نامطمئن برانگيزد. افراد ممكن است در مورد اينكه مهارت هاي فعلي آنها در آينده نيز داراي ارزش باشد، نگراني هايي داشت باشند و يا برايشان سوالات مهمي مبني بر اينكه آيا آنها در آينده نيز مي توانند بطور موثر فعاليت كرده و منافعي را در موقعيت جديد بدست آورند، مطرح گردد. در سطح سازماني مقاومت در برابر تغيير مي توان از سه منبع نشأت بگيرد. مقاومت فني ( Technical resistance ) ناشي از عادت هواداران به رويه هاي معمول و ملاحظه هزينه سرمايه گذاري شده در وضعيت كنوني مي باشد. مقاومت سياسي ( Political resistance ) زماني مي تواند شكل گيرد كه تغييرات سازماني تهديد كننده سهامداران قدرتمندي مثل مديران عالي يا پرسنل ستاد بوده و يا تصميمات قبلي رهبران را زير سوال ببرد . تغيير سازماني اغلب مستلزم تخصيص ناهمگون منابع از قبيل سرمايه ، بودجه هاي آموزش و افراد با صلاحيت مي باشد و سوم مقاومت فرهنگي است ( Cultural resistance ) كه ناشي از سيستم ها و رويه هايي است كه وضعيت كنوني را تقويت كرده و مطابقت با ارزشها، هنجارها و مفروضات موجود درباره نحوه فعاليت را ترفيع مي دهد.
حداقل سه استراتژي مهم براي برخورد با مقاومت در برابر تغيير وجود دارد.
1ـ همدلي و حمايت
2ـ ارتباط
3ـ مشاركت و اجرا
تغيير مي تواند مقاومت شديدي را در افراد و سازمانها ايجاد كند. لذا اگر مقاومت ، اجراي برنامه هاي تغيير و بهسازي سازماني را غير ممكن نسازد آن را مشكل خواهد كرد. در سطح پرسنلي تغيير مي تواند نگراني هاي قابل توجهي را درباره رها قابل توجهي را درباره رها كردن وضعيت مطمئن كنوني و حركت بسوي آينده نامطمئن برانگيزد.