فضای سازمانی و موفقیت پروژه
/* Style Definitions */ table.MsoNormalTable {mso-style-name:"Table Normal"; mso-tstyle-rowband-size:0; mso-tstyle-colband-size:0; mso-style-noshow:yes; mso-style-priority:99; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; mso-padding-alt:0in 5.4pt 0in 5.4pt; mso-para-margin:0in; mso-para-margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:widow-orphan; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-bidi-font-family:"Traditional Arabic";}
فضاي سازماني و موفقيت پروژه
نوشته رادريك جي گري
مركز مشاوره كامپانيا
دريافت شد ، در تاريخ اول آوريل 1999 ؛ تجديد نظر در تاريخ آگوست 1999 ؛ پذيرش در 21 آگوست 1999
خلاصه
اين مقاله به بررسي رابطه بين نتايج پروژه ها و فضاي اجتماعي و مديريتي كه پروژه ها در آن به اجرا در مي آيند مي پردازد . در اين مقاله با استفاده از تحقيقات ميداني كسترده كه با همكاري متخصصان مديريت پروژه در شركت ها و سازمانهاي بزرگ انگلستان تهيه شده اند نشان داده شده است كه با افزايش سطح و ميزان تهديد فردي و محيطي كه كاركنان پروژه با آن روبرو هستند ميزان موفقيت پروژه كاهش مي يابد . ويژگي هاي سازماني ديگر مانند آزادي بيان . پرش كردن ، مشاركت در تعيين اهداف . نوآوري و رضايت دروني و ذاتي از كار همگي ارتباط مستقيمي با موفقيت پروژه دارند.
در حاليكه تغيير لغات كليدي : فضاي سازماني ، تهديد ، مشاركت ، نتايج پروژه‌ها
1- مقاله
كمتر مديري است كه نقش فضا و يا محيط سازمان ويا بصورت ديگر احساس حاصل از كاركردن در آن سازمان در عملكرد كاملاً بي تأثير بپندارد در مورد اينكه محيط فضاي ايده آل براي ارائه عملكرد بهينه چيست و تاثيري كه مديران مي توانند بر ايجاد و حفظ آن داشته باشند اتفاق نظر كمتري وجود دارد .
داگلاس مكرگرگون در كتاب مهم و با اهميت خود كه در دهه 60 منتشر گرديد و دوران نسبي در مورد آن گفته است كه در اين كتاب كليت مفهوم كاركنان سازماني را تغيير داده است و …
نقش انساني در جامعه صنعتي را برجسته نموده است 1- دو نگرش متضاد كه مديران نسبت به زير دستانشان اتخاذ مي كنند را بر شمرده است . يك نگرش اين است كه افراد فقط به شيوه ها و به ميزاني كه مديران آنها را مجبور بمانند كار مي كنند . مك گرگور عقيده دارد كه اين نگرش غالب مديريتي است و در مباني سازمان كه بخش عمده ادبيات مديريت را تشكيل مي دهند فقط از فرضياتي اينچنين مي توانستند منشأ گرفته باشند . نظر مخالف اين نظريه اين است كه كار يك منبع عمده رضايت و تكامل براي اكثر افراد است . مديراني كه چنين فرضياتي ر اقبول دارند طبيعتاً در تعاملات خود با كاركنان بشكل متفاوتي رفتار مي نمايند و يك فضاي يكپارچه سازي و وحدت كه در آن اعضاي سازمان مي توانند بوسيله جهت دهي تلاش هايشان بسوي موفقيت شركت به اهداف خود دسترسي پيدا كنند را ايجاد نمايند .
اين نكته كه نگرش مديران و افراد صاحب قدرت مي تواند بر عملكرد تاثير داشته باشد مورد پذيرش عموم قرار گرفته است . احتمالاً متقاعد كننده ترين شواهد در اين زمينه در كارهاي زور نتال و همكاران اش كه بطور تصادفي يك نفر ازميان 5 نفر كودكان دبستاني را انتخاب كردند و معلمان را مطلع نمودند كه كودكان انتخاب شده در جهش كنندگان آكاردميك بودند . پس از يكسال ديده شد كه اين كودكان 22 امتياز افزايش LQ حاصل نموده اند . اين موضوع نشان مي دهد كه مديران هريك از ديدگاه مك گرگور را كه در نظر بگيرند در نهايت پاسخ هايي كه دريافت خواهند نمود نظريه شان را مورد تاييد قرار خواهد داد .مديراني كه از رويكرد( هويج و چوب ) استفاده مي كنند مي بينيد كه زير دستانشان به ميزاني كار مي كنند كه پاداش را دريافت كنند و يا از مجازات اجتناب نمايند در حالي كه مديراني كه به زير دستان خود اختيار مي دهند و به آنها اعتماد مي كنند تعهد بيشتر و نوآوري و خلاقيت را از سوي زير دستان مشاهده خواهند نمود . با اين حال اين ديدگاه ساده انگارانه بايد از نظر زير دستان نيز مورد تاييد قرار گيرد . بسياري از افراد شامل يك نفر از هر سه نفري كه در اين تحقيق بعنوان مطلع حضور داشتند بر اين عقيده هستند كه مقداري جريمه يا تهديد باعث بهبود عملكرد خواهد شد و آنرا نا عادلانه يا نامطلوب نم پندارند .
بمنظور اينكه بتوان فهميد كه آيا محيط سازماني كه پروژه ها در آن اجرا مي شوند يا نتايج پروژه ها ر ابطه قابل اندازه گيري دارد يا خيربا 44 نفر از متخصصان مديريت پروژه در طول تابستان سال 1998 مصاحبه گرديد . اين افراد مطلع از 17 سازمان ملي متغيير انگلستان كه در 7 بخش صنعتي اشتغال داشتند و در انواع مختلف از پروژه ها كار مي كردند انتخاب شدند و در سطوح مختلف و متنوع ارشد سازمان ( شامل مديران ، مديران پروژه ، و اعضاي تيم پروژه قرار داشتند . مصاحبه ها داراي نيمه ساختاري بودند بدين معني كه محققان در مورد موضوعاتي كه بايد مورد بحث واقع مي شود راهنمايي و مشاهده كلي مي دادند اما پاسخ دهندگان مي توانند هر چه مي خواهند بگويند و يا ناگفته بگذارند . مصاحبه هاي بمنظور استفاده در تجزيه و تحليل متقابل آن ضبط شدند .
101 مفاهيم
مفهوم و معني محيط سازماني و موفقيت پروژه بايد مورد تعريف و شفافيت سازي قرار گيرند . محيط سازماني را مي توان تحت عنوان احساس حاصله از كار كردن (سازمان ) تعريف نمود . البته عواملي هستند كه احساس فرد نسبت به سازمان را تحت تاثير قرار مي دهند .
بر اساس نظر پينتو و اسلوين موفقيت پروژه مفهومي است كه « چه در ادبيات مديريت پروژه و چه در فكر و روان مديران پروژه بطورشفاف و واضح تعريف نشده است .» اهداف پروژه شكل سنتي بصورت يك مثلث كه سه ضلع آن نماينده زمان هزينه و كيفيت هستند نشان داده شده است . اين يك ابزار تصويري و آموزشي قوي است زيرا آشكار نشان مي دهد كه چگونه تغيير در هر يك از اين سه عامل بر روي در عامل ديگر اثر مي گذارد . اما برخي نويسندگان عنوان نموده اند كه مدل مثلث ساده تر از آن است كه اهداف داراي كنش متقابل اكثر پروژه ها را نمايندگي كند واينكه اهداف و احساسات نتيجه آن بسيار ساده انگارانه خواهد بود . زيرا هر دو عامل متغير هستند و معيارهايي چون بودجه ، برنامه زماني و يا مشخصات فني معمولاً ذهني هستند . اگر يك پروژه نتواند بااستفاده از يك بودجه اندك تكميل شده اما بشكل كارا و بدون ايجاد ضايعات تكيمل شود تا چه حد مي توانيم بگوييم كه پروژه « شكست » خورده است ؟ به همين شكل اگر يك پروژه جلوتر و قبل از برنامه زمان بندي تكميل بشود اما تا خير هاي فراوان و دوباره كاريهاي زيادي را شامل شده باشد ممكن است آنرا موفق قلمداد نماييم اما در واقعيت بيش از آنچه بايد هزينه در برداشته است و منابع گرانبهايي را كه مي شود آنها را صرف استفاده هاي ديگري نماييم به خود اختصاص داده است .
ادراك و تصور ما نسبت به موفقيت پروژه ممكن است در طول زمان تغيير كند . «آوتز» پي برد كه جنبه هاي « قراردادي » حرف عملكرد يعني جنبه هايي كه در اسناد پروژه تعريف شده اند بعد از تكميل پروژه اهميت خود را از دست مي دهند و موفقيت بر مبناي اينكه نتايج پروژه تا چه حد نيازهاي كاربران آنها را پاسخ مي دهند و بر آورده مي نمايند مورد ارزيابي قرار مي گيرد . چنين ارزيابي ممكن است عواملي خارجي از تعاريف پروژه را در بر گيرد چون امكان دارد نتايج پروژه كه كاملاًمطابق و يا حتي فراتر از استاندارد ها و الزامات باشند بهنگام كاربرد و استفاده نتايجي مورد انتظار ر انداشته باشند .
بعلت وجود اين پيچيدگي ها موفقيت پروژه در اين تحقيق بشكل يك ديد كلي جامع و با در نظر گرفتن عملكرد در قياس با عوامل چون بودجه ، برنامه زمان و مشخصات و خواسته هاي فني و نظر سهامداران كه همگي برا ساس گزارشات متخصصان شركت كننده در تحقيق بدست مي آيند مورد ارزيابي قرار گرفته است . در جايي كه آشكارا نشان داده مي شود كه اتلاف منابع صورت گرفته است حتي اگر الزامات پروژه بر آورده شده باشد يك عامل هزينه فرصت در ارزيابي دخالت داده مي شود .
102 عوامل فردي
در جهت گيري مك گرگور اين نكته كه سلامت وشادماني كاركنان اهميت دارد و اينكه تناقض بين اهميت دادن به اين موارد و اهميت دادن به كارايي و اثر بخش عملكرد وجود ندارد به چشم مي خورد .
بليت و موتون در «شبكه مديريت » خود اين اهميت دوگانه را تحت عنوان «مديريت تيمي » آورده اند برخي عوامل تاثير گذار بر سلامت فردي ويا عملكرد را مي توان در اين شبكه شناسايي نمود .
درجات بالاي استرس براي سلامت فيزيكي و رواني مضر شمره شده اند و انها را باعث نرخ بالاي تصادفات و غيبت بيش ازحد كاركنان ، گردش كار پايين ، زمان سنجي ضعيف ، كاهش خلاقيت و انجام وظيفه ناقص مي دانند . همواره گفته مي شود كه مقداري از استرس براي داشتن عملكرد خوب لازم است. بايد گفت كه تحريك در اين مورد واژه بهتري است . يرك و دادسون مدتها قبل نشان دادند كه اين ايده اساساً درست است اما پي بردند كه انواع مختلف وظيفه نيازمند سطوح مختلف تحريك بمنظور ارائه عملكرد بهينه هستند هر قدر وظيفه مورد نظر پيچيده تر باشد سطحي از تحريك و انگيزش كه عملكرد بهينه را تسهيل خواهد نمود كمتر است . ترس نيز از طريق مانع دريافت و بازاريابي اطلاعات شدن عملكرد را كاهش مي دهد .
برخي صاحبنظران بر اين باورند كه پروژه ها نيروي انساني محور هستند و يا اينكه مديريت پروژه بيشتر رفتاري است تا كمي » بنابراين در صورت پذيرش اين نظريه ها نظر لاولر را كه مي گويند : « آن دسته از رفتار هاي فردي كه در تعيين اثر بخش سازمانهاي حياتي و با اهميت هستند تقريباً همگي آنها رفتارهاي ناشي از انگيزش داوطلبانه هستند .» در خصوص پروژه ها خواهيم پذيرفت . تئوري هدف مي گويند كه افرادي كه براي آنها اهداف دقيق و دشوار تعيين مي شود بهتر از كساني كه به شكل غير اختصاصي و دقيق و مبهمي به آنها گفته مي شود كه « تمام تلاشتان را بكار گيريد » عمل مي كنند . نتايج تجربي اين تئوري را تاييد مي نمايند اما بايد تاكيد شود كه كليد موفقيت رويكرد هاي تعيين هدف در تحريك و ايجاد بهبود عملكرد در اين بخش ازنظريه نهفته است : « افرادي كه به آنها اهداف دقيق و دشوارد محول مي شود » ، زيرا اهداف دشوار فقط هنگامي عملكرد بهتر را سبب مي شوند كه فرد نسبت به آنها متعهد باشد . رضايت دروني نسبت به كار بعنوان يك عامل مهم در عملكرد شناخته شده است . رابطه بين اين رضايت ها و پاداش هاي خارجي توجه زيادي را به خودر جلب نموده است .«دكي » متوجه شد كه انگيزش دروني بمنظور انجام كار داراي رابطه منفقي باانواع خارجي تقويت ( براي مثال پول ) مي باشد . ازسوي ديگر تقويت كلامي داراي رابطه مثبت با انگيزش دروني مي باشد . مك گرگور متوجه شد كه پاداش باعث تقويت و تسهيل عملكرد در خصوص كارهاي الگوريتميك مي شود اما در رابطه با كارهاي اكتشافي و فكري مانند حل مسئله باعث افت عملكرد مي شود و كوهن بااشاره به چندين تحقيق مي گويد : «تحقيقات انجام شده نشان مي دهند كه پاداش تنها يك چيز را تضمين مي كند : پيروي و اطاعت كوتاه مدت »
103 يافته ها
10301 موفقيت پروژه
اكثر متخصصان اطلاعات دهنده نگرش وتلقي خود نسبت به نتايج پروژه ها را بر مبناي تماس هاي مستمر و مداوم خود را كرابران يا دريافت كنندگان بنا نمودند .
10302 فرهنگ سازماني و پروژه
يك شاخص فرهنگ پايه در مورد هر پروژه گرد آوري شد كه مواردي چون داوطلبانه بودن ، تهديد بالقوه و كنترل و مراقبت از افراد در دو رده سازماني و تيم پروژه را در بر مي گرفت .
10303 تهديد جهت دار
سطوح تهديد جهت دار يا اجباري كه به عنوان بالا و يا بسيار پايين ارزيابي شدند توسط 29 نفر از 44 نفر متخصص گزارش داده شدند . سه طبقه عمده تهديد جهت دار شناسايي گرديد : تبغات شغلي ، تبغات مالي و تاثير بر روي شهرت و اعتبار . نگراني در خصوص تصوير ارائه شده توسط خود نيز به نوعي بعنوان مورد چهارم در نظر گرفته شد . اين عوامل شديداً مرتبط هستند بنابراين درنظر گرفتن هر يك از آنها بصورت مجزا حالتي تصنعي و غير واقعي ايجاد خواهد كرد .
10304 نقش اقدام داوطلبانه
سطوح اقدام داوطلبانه ارائه شده بوسيله هر يك از افراد متخصص مطلع بر مبناي رويكرد جامع نگر و با اجتناب از تاكيد غير ضروري بر حضور يا عدم حضور عامل فردي ارزيابي شد . مواردي كه هيچ عامل و جود نداشته باشد بسيار نادر بودند و ارزيابي ها بر مبناي عامل به چه ميزان بر محيط كلي تاثير گذار بوده است به عمل آمد .
10305 تهديد محيطي
منابع گوناگون در تهديد محيطي نقش داشتند . نگراني در خصوص تغيير و تحول در محيط سازماني مستقيماً مرتبط با امكان از دست دادن شغل و يا تنش و رقابت بين مقامات ارشد كه بر پشتيباني از پروژه تاثير گزار بودند و يا مستقيماً بر پرسنل پروژه تاثير داشتند مي شد .
10306 محيط وفضاي سازماني
عوامل اضطراري گزارش شده در ضريب محيط سازماني كه در ابتداي مقاله به آن اشاره گرديد نقش دارند . اين ضريب در هرمورد از ارزيابي هاي قبلي شيوه مديريتي در سطح سازماني شيوه مديريت در سطح پروژه تهديد جهت دار و تهديد محيطي كه بوسيله ارزيابي داوطلبانه بودن تعديل مي شوند نتيجه مي شود . مقايسه بين ارزيابي هاي محيط سازماني و ارزيابي موفقيت پروژه ارتباط متقابل بسيار منفي را نشان داد . ( در حدود 74/0 )
2- نتيجه گيريها
3- اين تحقيق و بررسي تعدادي از تهديدات جهت دار و محيطي را كه متخصصان مديريت پروژه اعتقاد دارند بر آنها تاثير مي گذارند را شناسايي نموده است . يك ديدگاه مبني بر اينكه تهيدات مختلف به اين دليل كه عملكرد بهبود يافته را موجب مي شوند مثبت هستند در اظهارات بسياري از افراد مشهود بود كه خود در معرض چنين تهديداتي بودند . اين ديدگاه بوسيله شواهدي كه از نتايج پروژه ها بدست آمد مورد حمايت و تاييد قرار نگرفت . برعكس اين نكته كه همبستگي منفي سطوح تهديد جهت دار و موفقيت پروژه و بين سطوح تهديد محيطي و موفقيت پروژه بدست امده نشان مي دهد كه كاهش تهديد بايد يك هدف اصلي و عمده از سومي مديريت قلمداد شود تهديد عدم قطعيت و تبعيض با استرس مرتبط هستند و بر ضد سلامت پرسنل پروژه عمل مي كند بحث هايي كه اين موضوع را مطرح مي كنند كه چنين نتايجي مثتب نيستند اما به هر حال عوارض غير قابل اجتناب رويكرد مدير يت هستند و بخاطر دستيابي به اثر بخشي ضروي هستند و با در نظر گرفتن همبستگي آشكار را منفي بين تهديد زياد و عملكرد كالاً بي پايه و اساس هستند .
4- ثابت شده است كه موفقيت پروژه همبستگي مثبتي با گروهي از ويژگي اجتماعي كه تحت عنوان داوطلبانه ناميده مي شوند دارد .
5- واضح و آشكار است كه محيط سازماني حمايت كننده عامل كليدي در دستيابي به نتايج پروژه موفقيت آميز است . اين بدين معناست كه جنجال تنش و اختلاف در سطح مديريت ارشد در ارتباط مطلوبيت يك پروژه خاص و يا تعريف پروژه نشان دهنده اين است كه چنين پروژه اي نبايد اجرا شود . تغيير سازماني و عدم قطعيت محيطي نيز ارتباط منفي با نتايج موفق پروژه ها دارند و در عين حال تغيير سازماني و عدم قطعيت محيطي نيز ارتباط منفي با نتايج موفق پروژه ها دارند و در عين حال كه ممكن است اين عوامل ارتباط مستقيم با پيشنهادهاي اجراي پروژه خاصي نداشته باشند بايد در زمان بندي پروژه ها در نظر گرفته شوند .
پروژه هاي در يافت ومتن سازمان انجام مي شوند و يك پروژه فقط بخش كوچكي از كارهاوفعاليت هاي سازمان ر ادر برمي گيرد و واقع بيانه نيست كه انتظار داشته باشيم تا تمام سازمانها بتوانند خود را حول پروژه ها سازماندهي نمايند و عمليات خود را بمنظور بهينه سازي نتايج پروژه ها هماهنگ نمايند اما اين تحقيق پيشهنهاد مي دهد كه توصيفي واقعي و ايده آل در ارتباط با محيط سازماني ايده آل براي پروژه ارائه گردد و برعهده مديران سازمان است كه چنين وضعيتي را ايجاد نمايند
منابع
1 درمك گرگور جنبه انساني شركت
2- رز نتال آر جگين ال بيگمان در كلاس درس : انتظارات معالمان و توسعه خردي دانش آموزان
3- پيوند جي كي اسلوين دري پي موفقيت پروژه : تعاريف و تكنيك هاي ارزيابي و اندازه گيري
4- بريز دبليو گدز ام هستنگزسي . رهبريت پروژه
5-كلام آرال انسانها و افراد در مديريت پروژه
6- آوتز آي سيستم ها ي اطلاعاتي سازمانهاي ماتريس
در كتاب دستور العمل سيستم مديريت ماتريس